黄 静

     供应商在与卖场打交道的过程中，由于其商品的销售并非一蹴而就，常常是几年甚至是上十年的交往累计下来的成果，在这过程中，由于卖场本身的经营风险以及供应商在合作过程中控制不利，发生的风险事故常常会给供应商带来大大小小的损失。

在这些风险中，有些是行业性的调整，有些是卖场本身的原因，但更多的是跟供应商本身有关的，那么，供应商如何面对？如何将风险做到防范于未然？这是我们大家长久以来思考的问题。一般来说，跟供应商有关的，在卖场可能存在的风险种类我们把它归纳为：人、财、务这三个方面的。具体来看看都包括些什么：

人的风险：

1、  与卖场人员沟通不畅，影响合作。供应商和零售商的关系其实就表现在每个对接的人员身上，不论是采购、门店、财务还是物流等相关的人员，只要是供应商的业务人员跟他们的合作关系出了问题，一定就会影响到销售绩效，根据问题的大小，所产生的负面影响也是不一样的。所以，供应商做卖场，那种找错人、说错话的低级错误千万不要犯，要知道，跟卖场合作，沟通是基础，新品、陈列、价格、促销、订单等等，这些与业务工作有关的环节，哪一个不是要靠沟通去解决的？如果沟通不到位的话，所有的环节都可能出现问题：不按时结帐、不按时下订单、没有好的陈列位、促销排不上号~~~~~~~~，毕竟事在人为，如果连人都摆不平，事情肯定就做不好了。

2、  业务人员观念、能力不到位。卖场作为一种有别于传统渠道的商业形式，有其专属的特性和操作要求，如果供应商还是用老一套的思路和概念来对待跟卖场的合作，那肯定是要出问题的，就象在高等级公路上跑牛车，不匹配的结果当然就是没绩效，甚至是被拖垮。很多事情要先怎么想再怎么做，如果想都想错了，那肯定做错的。所以，对卖场本身的特性要正确的认知，对于与卖场的合作要有正确的认知，对应的，负责卖场事务的业务人员的操作能力也要跟得上。能把传统业务作好的人不一定适合做大卖场，以前能把业务做好的，不意味着现在也能把业务做好，不论曾经的成绩如何，也不管基础怎样，事情总是人在做的，我们要动态的看这个问题，让团队保持进步总是好的。

3、  业务人员的品德出问题，与卖场的不良分子勾结。根据我在这个行业多年的工作经历，我经历过、看过、听过的很多事故，有相当大的一部分是跟业务人员的品德操守有关的。卖场里也有些居心不良的人员，若是品德不好的业务人员和有问题的卖场人员勾结在一起搞小动作，那对供应商和卖场来说会造成损失，比如：瓜分赠品、私分促销商品、把库存套现分钱、卷货款私逃等等，有些时候，供应商在埋怨生意不好的时候，很可能你的资源被业务人员私吞了，既然资源没有被用在刀刃上，而是变成了损公肥私的工具，当然就不会对生意有正面的促进作用了。如果是业务人员的品德有问题，但是被正常的卖场人员发觉了，他会对这个业务人员背后的公司有负面的看法，这是比业务人员本身问题更严重的，会导致公司整个形象受损，就会影响卖场对供应商的支持态度和具体行动的变化。因为，没有哪个认真做事的采购愿意跟这种素质低下只看蝇头小利的人员和公司合作。所以，供应商要对自己的业务人员操守问题提到重要的位置上来。

4、  业务人员的业务监督与考核体系不健全。很多供应商公司也有各种各样的规章制度和考核办法之类的，在业务人员的监督和考核上要设置多个指标和数据，比如：很多公司的销售人员只考核出货多少，没考虑回款的指标，也许出货的数字很漂亮，但回款不理想，3个月的货有有2个月都压住了，这样的销售成长没有多大意义，因为单纯的数字是假象，把货款收回来才是真；有的考虑业绩，没有考虑利润的成长，不赚钱的买卖没法干啊，业绩成长得再好不赚钱就是空的。所以，对业务人员的考核应该在销售、利润、回款、客情、拜访率等多个方面设置指标，才能保证考核的完整性，只要在严密的考核体系下，业务人员才知道肩头的担子，才会激发潜能拼命去做。同样的，因为业务人员的热情和干劲也会感染卖场的人，这样就会形成一个良性的氛围。如果一个供应商公司的制度松散考核简单，就会给业务人员消极怠工的机会，就会有很多漏洞可钻，这样将非常不利于供应商公司在卖场的业务发展。

5、  人员的持续成长力。这里包括了供应商人员的思维观念、操作技能、商品专业等等各方面的成长力，是综合学习能力的体现。因为，在目前的现实情况下，是卖场的发展引领着零供关系的发展，所以，供应商要学习不断更新的游戏规则，掌握不断提升的操作技能，不然，跟在后面跑是很辛苦的，如果不具备跟卖场匹配的成长力，最终是会被抛弃的。再来就是，卖场对供应商是有等级区分的，供应商的等级决定了卖场对它的资源投放，供应商的等级划分并不仅仅是因为产品本身，而是由多方面的因素决定的，其中就包括了供应商是不是具备充分的成长性。卖场除了需要大品牌大厂商，还需要可以与自己同成长的中小供应商，卖场是有能力把具备成长性的中小厂商扶植起来的，问题是，但机会来临的时候，你是不是可以扶起来的“阿斗”。供应商的成长力和学习力是由业务人员体现出来的，这就是我为什么要那么强调业务人员表现的原因。

下期话题：“财务风险”

                                            黄 静

     供应商在与卖场打交道的过程中，由于其商品的销售并非一蹴而就，常常是几年甚至是上十年的交往累计下来的成果，在这过程中，由于卖场本身的经营风险以及供应商在合作过程中控制不利，发生的风险事故常常会给供应商带来大大小小的损失。

在这些风险中，有些是行业性的调整，有些是卖场本身的原因，但更多的是跟供应商本身有关的，那么，供应商如何面对？如何将风险做到防范于未然？这是我们大家长久以来思考的问题。一般来说，跟供应商有关的，在卖场可能存在的风险种类我们把它归纳为：人、财、务这三个方面的。具体来看看都包括些什么：

人的风险：

1、与卖场人员沟通不畅，影响合作。供应商和零售商的关系其实就表现在每个对接的人员身上，不论是采购、门店、财务还是物流等相关的人员，只要是供应商的业务人员跟他们的合作关系出了问题，一定就会影响到销售绩效，根据问题的大小，所产生的负面影响也是不一样的。所以，供应商做卖场，那种找错人、说错话的低级错误千万不要犯，要知道，跟卖场合作，沟通是基础，新品、陈列、价格、促销、订单等等，这些与业务工作有关的环节，哪一个不是要靠沟通去解决的？如果沟通不到位的话，所有的环节都可能出现问题：不按时结帐、不按时下订单、没有好的陈列位、促销排不上号~~~~~~~~，毕竟事在人为，如果连人都摆不平，事情肯定就做不好了。

2、业务人员观念、能力不到位。卖场作为一种有别于传统渠道的商业形式，有其专属的特性和操作要求，如果供应商还是用老一套的思路和概念来对待跟卖场的合作，那肯定是要出问题的，就象在高等级公路上跑牛车，不匹配的结果当然就是没绩效，甚至是被拖垮。很多事情要先怎么想再怎么做，如果想都想错了，那肯定做错的。所以，对卖场本身的特性要正确的认知，对于与卖场的合作要有正确的认知，对应的，负责卖场事务的业务人员的操作能力也要跟得上。能把传统业务作好的人不一定适合做大卖场，以前能把业务做好的，不意味着现在也能把业务做好，不论曾经的成绩如何，也不管基础怎样，事情总是人在做的，我们要动态的看这个问题，让团队保持进步总是好的。

3、业务人员的品德出问题，与卖场的不良分子勾结。根据我在这个行业多年的工作经历，我经历过、看过、听过的很多事故，有相当大的一部分是跟业务人员的品德操守有关的。卖场里也有些居心不良的人员，若是品德不好的业务人员和有问题的卖场人员勾结在一起搞小动作，那对供应商和卖场来说会造成损失，比如：瓜分赠品、私分促销商品、把库存套现分钱、卷货款私逃等等，有些时候，供应商在埋怨生意不好的时候，很可能你的资源被业务人员私吞了，既然资源没有被用在刀刃上，而是变成了损公肥私的工具，当然就不会对生意有正面的促进作用了。如果是业务人员的品德有问题，但是被正常的卖场人员发觉了，他会对这个业务人员背后的公司有负面的看法，这是比业务人员本身问题更严重的，会导致公司整个形象受损，就会影响卖场对供应商的支持态度和具体行动的变化。因为，没有哪个认真做事的采购愿意跟这种素质低下只看蝇头小利的人员和公司合作。所以，供应商要对自己的业务人员操守问题提到重要的位置上来。

4、业务人员的业务监督与考核体系不健全。很多供应商公司也有各种各样的规章制度和考核办法之类的，在业务人员的监督和考核上要设置多个指标和数据，比如：很多公司的销售人员只考核出货多少，没考虑回款的指标，也许出货的数字很漂亮，但回款不理想，3个月的货有有2个月都压住了，这样的销售成长没有多大意义，因为单纯的数字是假象，把货款收回来才是真；有的考虑业绩，没有考虑利润的成长，不赚钱的买卖没法干啊，业绩成长得再好不赚钱就是空的。所以，对业务人员的考核应该在销售、利润、回款、客情、拜访率等多个方面设置指标，才能保证考核的完整性，只要在严密的考核体系下，业务人员才知道肩头的担子，才会激发潜能拼命去做。同样的，因为业务人员的热情和干劲也会感染卖场的人，这样就会形成一个良性的氛围。如果一个供应商公司的制度松散考核简单，就会给业务人员消极怠工的机会，就会有很多漏洞可钻，这样将非常不利于供应商公司在卖场的业务发展。

5、人员的持续成长力。这里包括了供应商人员的思维观念、操作技能、商品专业等等各方面的成长力，是综合学习能力的体现。因为，在目前的现实情况下，是卖场的发展引领着零供关系的发展，所以，供应商要学习不断更新的游戏规则，掌握不断提升的操作技能，不然，跟在后面跑是很辛苦的，如果不具备跟卖场匹配的成长力，最终是会被抛弃的。再来就是，卖场对供应商是有等级区分的，供应商的等级决定了卖场对它的资源投放，供应商的等级划分并不仅仅是因为产品本身，而是由多方面的因素决定的，其中就包括了供应商是不是具备充分的成长性。卖场除了需要大品牌大厂商，还需要可以与自己同成长的中小供应商，卖场是有能力把具备成长性的中小厂商扶植起来的，问题是，但机会来临的时候，你是不是可以扶起来的“阿斗”。供应商的成长力和学习力是由业务人员体现出来的，这就是我为什么要那么强调业务人员表现的原因。

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取消免费塑料袋尘埃未尽，临时价格干预烽烟又起，零售商有什么反应？又该如何应对？很多人以为零售企业会为此大动干戈、暴跳如雷、情绪激动，其实不然，卖场平静的很。

有什么反应？平静当中有欢迎。在卖场的销售结构定位中，价格干预的几类商品本来就属于低毛利甚至是不赚钱但是不得不卖的商品，卖场看重的就是其对顾客的吸引力，因为家家户户谁也离不了这些基本的生活必须品，虽然说恩格尔系数越小越先进，但怎么说也要吃饱肚子才谈得到其他吧。对这类商品的态度，卖场本来就希望是价格保持在低廉的水平，最好不要有价格波动，尤其不要有大幅度的价格波动。涨价是让卖场非常痛苦的事，去年猪肉涨了、粮食涨了、食用油涨了、方便面也涨了，采购着急得恨不得自己去养猪去种地！涨价了，顾客的抱怨一堆、销售没有大的提升（除开涨价的通货膨胀因素），毛利也没有明显提升，落了一堆抱怨还没什么收益，这涨价的事，卖场凭那一点能喜欢呢？

再说了，从生活类卖场的根本使命或存在的意义来讲，就是要把实惠的商品汇集起来，服务普通顾客，连世界首富沃尔玛都说自己做的是普通人的生意，既然是普通人的生意，当然就对价格便宜看得重。一般来说，基于同业竞争或价格战的需要，卖场对生活必须品的价格都不会定得高于市场平均价，甚至还会为了价格形象放低销售价格。卖场的涨价通常是因厂家涨价而涨的，而且在厂家涨价的过程中，卖场，尤其是大卖场还会千方百计憋着劲拖延调价时间，都想成为最后调价的那一家，以期多保持低价格形象，那怕是一天也好，基本不会出现说，厂家不涨价，卖场自己单方面调高价格的情况，也很少说卖场会趁着厂家涨10%，自己也涨10%来提高利润的情况，反而是因为厂商价格涨了，为了留住客人，卖场还会适当放出自己的毛利空间，把零售价格调低，因为这类商品的价格实在太透明太敏感了，没有哪个卖场和采购傻到自己单方面去调高这类商品的价格，因为这无异于告诉所有的顾客“我这里很贵，你不用来买”，当然，脑子短路的除外。

当这些必须品的价格象坐了火箭，噌噌往上窜的时候，卖场倒是真希望国家能调控一下，现在，这样就挺好的。价格平稳了，客人满意了，卖场该什么毛利还什么毛利，即便是这类商品的毛利降低了，关系也不大，卖场保持总毛利的方法有很多。再说了，假使按价格干预的措施去做，这些商品还是有正常毛利的，事实上，在卖场里通常这类商品还没有赚到正常毛利，因为，在价格战的旋涡里，这类商品都是旋涡的中心，别说平毛利，就是负毛利操作的都一大堆，毛利并不是这类商品真实的意义所在。所以，有专家预言，价格干预会给降低零售商的毛利，我个人并不很赞同这个观点，事实上，从实际操作的角度来讲，卖场是有很多方法来控制毛利水平的，因为，零售商看重的是总毛利，不同的商品不同的价格政策，这都是为了最后的总利润在服务的，我们表面看到的销售价格或销售利润，其实只是一种策略或手段而已。

要控制零售商的，或者说跟零售商有关的，真正能让零售商放在心上的，不是干预涨价，而是要干预降价！因为哄抢便宜的鸡蛋，便宜的食用油而造成的挤破头、踩踏死伤的惨剧已经不止一次了，难道还不够说明问题引起警惕吗？限制这类商品的非正常降价，就等于是撬动了价格战的核心，倒是真能让零售商烦恼的。

临时价格干预，扰乱的更多应该是商品源头--生产企业的心，零售企业只需要安静的看，看厂家如何表现而已，自是坐你的江山，行而不乱。

随着KA大卖场在零售市场的表现日渐提升，其对厂家的销售份额影响也越来越大，许多厂家也越来越重视对KA大卖场的管理。随之对内部人员，特别是负责跟KA大卖场对接的业务人员素质和管理能力要求进一步提升，与之对应的培训也组织得越来越多了。笔者因为具有大卖场十几年从业的专业背景，这些年来作为培训师参加了很多企业组织的针对员工如何提升大卖场管理能力和技巧的培训，看到了很多组织得很优秀的培训会，也接触了一些准备不是很到位而影响效果的培训会，在此整理出来，以供各位厂家负责培训组织的会务人员参考之用。

培训的定位：

培训不能解决所有的问题，每一次培训必然是有主题的，主题不能设计得过多过复杂，应该针对最重要的问题或听课对象最关心的内容点来与培训老师沟通协调，做尽量贴切的课程设计。所以，企业的培训负责人员在确定培训前要做培训与会人员详细的培训需求调查，把关心的问题点根据重要性做整理筛选，再根据培训时间安排来与老师沟通具体的课程内容，这样才能保证在有限的时间里给听课对象最关心最实际的内容，保证课程的效果。

我曾经接触过一个企业，在一天6小时的培训里，提列给我要讲的问题点多达42个，从如何谈判到如何做陈列再到如何管促销员外带怎么做费用预算，还强烈要求我一定要讲完，我当场晕倒！说句不负责的话，如果只是蜻蜓点水式的带过，不做深入的分析和给到解决方案和应用工具，别说45个问题点，就算是翻一倍也可以讲完，问题是，那有什么用呢？有些企业在做培训的时候，出于费用预算的考虑，想花了钱多学点东西，或者说想在有限的时间里多学东西，这样的心情是可以理解的，问题是，很多时候数量和质量是一对矛盾制约体，再说了，讲得再多，听课的人能吸收多少才是关键。企业要考虑的重点是：你到底需要什么？如果真的想保证效果，提高培训的质量，一定要清楚一点，不能指望一次培训解决所有问题，也不能要求听课的人员听一次课明白所有的问题。培训对企业而言本来就是一项持续的常态工作，不管是对员工的成长还是培训工作本身，都应该多些耐心和计划性。

培训听课对象：

既然培训是主题式的，（商务礼仪、沟通等通用课程除外），那就表示听课对象是有选择性的，特别是专业课，因为涉及到行业专业知识和操作要求，对听课对象是有选择性的。比如关于KA大卖场操作内容的课程，因为涉及到对大卖场业态、作业流程的内容，而这些不跟大卖场接触或合作的人，基本不会有了解的，如果讲到更深的商品、价格操作更会云里雾里听不懂，对听不懂的东西当然就不会有兴趣，没兴趣也就不会好好听，于是中途在会场进进出出、玩手机、说小话、打瞌睡，就会造成不好的影响，防碍其他想听课的人，影响培训效果。有个企业的培训经理告诉我，原定30个KA业务主管听课，后来增加到80人，老板说花钱了都去听一听，结果连人力资源部的文员都被赶来听KA大卖场专业操作，我汗！企业的出发点，我能理解，但培训要的是效果还是多些人听？这是要思考的问题。

培训现场细节：

要想保证良好的培训效果，除了课程内容本身以外，会务安排的细节也很重要，在笔者参加的若干次培训会中，也遇到过因为事前没有筹备准备到位，而出现的各类会议事故。这些事故若是从事前筹备的角度来说，也都是很好解决的，主要还是看事前准备的情况：

1． 设备调试及专业技术人员到位。投影仪、笔记本、话筒等这些设备调试涉及到专业知识，不是随便就可以整的，如果在这个上出问题，说大也大，会严重影响课程的进行，说小也小，其实只是派个专业人士在场就可以解决的。

2．现在手机是相当普遍了，但是培训上课时若是手机铃声此起彼伏，进进出出接电话会非常影响培训的顺利进行，要多思考些提醒及预防措施，比如：会议说明、名卡说明、主持人说明、提前交安全基金(谁的手机响就扣钱)、反向掌声(谁的手机响,大家给他鼓掌)等等。

3．如果有做会议茶点的安排，有几个注意点：茶点要放置在会场侧位，食品不宜带皮\带壳（适宜的：香蕉、桔子）、食用起来不能有响声的食品（例如：带壳的坚果、瓜子等），不适宜安排口香糖建议采购可以提神的食品（例如：薄荷糖）

4．在会议中提供瓶装水，尽量别使用瓷杯，瓷杯需要服务人员多次续水，服务人员走来走去，影响会场纪律，另外，瓷杯有盖，盖子落下时，有撞击声，此起彼伏的撞击声会干扰大家的学习情绪。

5．一定要注重现场的通风，一旦通风不佳，直接会导致大家出现烦躁，胸闷等状况。

6．注意温度，会场内的温度要比室外低2-4度较为合适，稍微冷些，有利于大家头脑清醒，过于舒适的暖风很容易让大家昏昏欲睡。

游戏是有规则的，学习规则，遵守规则，才能把游戏玩下去，不能随心所欲的瞎玩，而且游戏规则是开发商预设好的，你也不能自己来临时制定游戏规则，不然很快就会GAME  OVER！供应商和卖场做生意，同样也是要讲究游戏规则的，而且在现在的零供地位现实下，游戏规则一般是卖场制定的，供应商要做的就是，学习卖场的游戏规则，调整好自己的心态，做好各个方面的对接工作，按一定的步骤和方法开展合作，这样才能最大程度的促进生意的良好运行。那些不想学习零供游戏规则的供应商是一定做不好生意的，因为根本没办法匹配，感觉累、茫然、痛苦那是难免的；又或者有试图挑战零供规则或者自己试图制定规则的供应商，勇气可嘉，但是方法欠妥，不是不行是时候未到。所以，要与卖场做好生意，还是先从游戏规则的学习入手吧，掌握了规则才会有驾驭的快乐！

游戏有输有赢，输不起的人是不适合玩游戏的，不然就会在游戏跌宕过程的刺激中脉搏280吐血而亡！尽管玩游戏的人都想赢，赢了才能通关才能升级，但是，没有人可以保证只赢不输，就算天下第一高手也有失手的时候嘛，何况是普通的游戏者。但是，不论我们多么渴望赢，我们都必须面对可能输的现实。所以，正视游戏的输赢，建立健康的平和的心态是游戏的关键，才有可能保证你能坚持到游戏的最后，而且在这个过程中保持最大的冷静和理智。有输得起的心态，才能不紧张不慌乱，才能理智的控制局面，只想赢不想输，给自己的压力太大，背水一战孤注一掷的心态不适合与卖场的合作，因为这是个长期的搏弈过程，更多时候需要冷静的坚持。从某种程度上来说，只赢不输未见得是好事，胜利太久麻木了，以为这是自然的理所应当的，容易麻痹大意放松警惕和修炼，结果一旦有变故发生就没有抗打压的能力。游戏重要的是享受过程，把握过程，怎样不让游戏OVER，把握过程就是把握结果，不论输赢不是空想输赢，把工作分解成细节的、可控制，胜利了分享喜悦，失败了及时总结纠正，不至于满盘皆输。输不起的人也不适合跟卖场做生意。因为你自己会把自己累垮，紧张到最后精神崩溃。

游戏有升级版，要把游戏玩好，就要不断学习和使用升级版本，这样的匹配才是最合适的，玩起来安全、顺手、舒畅。同样的，卖场也在不断升级：新的商品流程、新的结算制度、新的合同条件……卖场用他的速度创造并引领着新的合作规则。你，还在用3年前的观念理解卖场吗？还在用2年前的体系对接卖场吗？还在用1年前的方法应对卖场吗？这是很可怕的！不升级就要被抛弃，因为对手比你跑得快。所以，你也要学会升级、适应，甚至要提前升级，引领它，让他被你的步子吸引，跟着你跑！所以，好好学习，天天向上，真的是没错的。

游戏需要操控力，不能没有主张随波逐流，清醒的头脑、敏捷的反应、清晰的主张是游戏的关键。你的游戏你做主，不能因为旁人的意见而轻易改变自己的主张，因为旁人太多，一人一个意见，你听谁的呢？而且，旁人始终是旁人，没有亲自的参与怎能感同身受？再来，游戏的结果不需要旁人承担，他的意见产生的结果你来承当，你愿意吗？不是说不可以听意见，而是要客观的听理智的听辨证的听，听什么人的，听多少，这个是你可以决定的。盲目的听不如不听，要记得不论旁人意见如何，你始终是自己游戏的操控者，听听旁人的闲话，看看旁人的玩法，坚持自己的路，玩自己的游戏吧！

生活和生意其实有很多共同之处的，为什么一定要把生意想成那么严肃那么沉重的事情呢，换个思路给自己一个新看法，说不定会有新收获，外带还有一个好心情呢！

总结起来，DM海报有三个优势值得肯定：其一是版面大，产品信息量大；其二是发放方式灵活，不大受时间地点的限制；其三是具有长时间及反复阅读及珍藏价值。那么如何把握DM海报的要素，制作出高质量的DM海报呢？

主题制作

DM海报一般与各卖场的全年促销策划方案紧紧相扣的，一般会按半月一期，遇大节日会另外安排特刊。那么时期已定，重要的就是促销主题了。如遇换季则是春夏秋冬各宣一把，如遇节日则是大戏大唱。主词重在词新意浅，耳听亲切。词句不可太长，很难让人记住。如今大都市，大卖场已成为人们生活的最好向导，并可以提供最大化的帮助，DM海报就有这个宣传的功能。比如到了中秋，一般各卖场拼命宣扬自已的产品及促销为主题，我们与其把并非货真价实的月饼放在首页隆重登出，还不如来段卖场与顾客的亲情故事，讲述、鼓动一下，附上关于亲情关于友爱关于爱心援助等等的宣传语以及自创的礼品包，岂不是更生动？其实送礼者更注重的是表达心意，收礼者要的是对方最恰当的表达。

相对主题设置而言，一份海报最重要还是企业导语，其次是本次促销主题，各页面还可以有副标题。这样给顾客一个视觉的新鲜感，不会看了首页，就随便翻翻而已。每档期促销主题是与促销时期相关的。节日促销、换季促销、店庆促销、常规促销、特别促销（与以上三大主题无关的临时主题）。无论是哪一种，主题要明确不能含糊或者未尽其意，或者想统统表达，那就会让顾客有似是而非或每每相似的感觉。久之，顾客便会弃之不阅。笔者便有一个亲身感受，一到每期海报发放期，我都会用心翻阅，看有没有自已正计划买的东西。我会先看看各自首页，什么主题，是生日促销还是节日促销，或者首页上的几个商品组合，大体可以说明这个商家要做哪一类的促销了。然后再进入其它页面，总会圈上几笔，安排到哪家卖场去买。

在广告语上，可以分为：价格促销、换季新品、主题活动促销等形式。以上几类广告语一般会采用直述或提问的句子表达特点或者起鼓动作用。往往，要时常拥有好的促销主题以及确切的表达，不仅要有好的语言功底，还要一份真切的心，体会顾客的需求，用对亲人的语言来对他们说，同时要时常跳出过去经验以及一些同行的信息，创新一些东西。

促销方式

有了好的主题，下面就是要有好的促销方式：企业形象促销、分类促销、品牌促销、单品促销，每一项都不能马虎。

企业形象促销除了制定促销主题外，按自身需求在大的节日可进行一些整体促销活动，各形式不限，但要根据促销费用量体裁衣。

分类促销主要是根据季节变化需要及节日特点灵活运用。类别主题促销的作用不及企业整体促销，在操作上容易产生模糊概念，容易引起顾客误解，可以做一些更细类别的整体促销。如巧克力、方便面、奶粉、洗衣粉等容易划分的类别。

品牌促销是厂家宣传自身品牌的一个好时机，但往往被滥用成产品全线罗列图。品牌促销必须具备几个要素：一是品牌整体买送或优惠；二是畅销单品最低价格销售；三是有前景有投入的新品种的推广。拥有这三个要素，就会是一个成功的促销方案。品牌促销不一定要力推一线品牌，二线品牌更有可能提供好的促销方案和全力的支持，他们往往有制作样版的心态，也就有重点费用投入的决心，对整个活动的执行会认真到底。

单品促销，是最重要的部分，按照常规随季节随节日不同对品种进行挑选是必须的，其基本步骤是：首先，确定本次促销的思路，确定思路后再选择你合意的供应商，再来就是具体的品种。没有确定思路前，可以先回顾一下供应商近阶段提供的促销资料，这些将给予你一些启发，从而找到下手处。针对一些促销信息，进行一些挑选，找一些可能各卖场都将同时进行的促销单品，利用采购员手中的资源及供应商近段的最紧急的需要支持的方面，虚实相结合地与供应商谈判，直逼价格底线，达成谈判效果。促销思路一定是促销的灵魂所在，那么单个的促销产品才会紧附于魂而闪现其光点。主线条的促销单品确定了，再来点配套性的促销单品，比如别人没有的单品促销，比如一些不知名的品种的好的促销，促销除了竞争因素还要避免同质化，体现自己的特色。

DM海报细节策划

好的主题有了，好的促销单品有了，下面就要看各家的海报策划本领了，策划制作虽然是最后一步，也是致胜的一步。试想再标致的嘴鼻眉耳安插在一张脏乱的脸上也是不协调的。顾客对一个卖场的直接印象，那是在实地购物时产生的。但由于顾客与卖场存在着理解不对称的地方，这样产生的印象多少都是有瑕疵的。而促销海报却是间接给顾客制造印象最多的一个渠道，前者只能是产生印象，而海报却是制造印象，那么制造无非是靠策划了。再进一步推理，给顾客制造出很多种印象，他们很难记住，给顾客制造出一个特色形象，他们记住了，也认同了，也就情感专一了，这不正是商家所要的吗？不过请注意以下几点：

一、              排头企业LOGO设计一致化，永远是最醒目的。企业LOGO包括文字，图片，还有字体色调及占有版面的大小，都要从始至今，无论海报的纸张大小有什么变化，其占比不能变。

二、              版面主色调不要轻易变化。如果一大堆海报摆在你面前，你能辨认出是哪家的海报，往往是从海报主色调给你的第一感而来，不是你想看的，你会先摆在一边，顾客是不会一张一张先从顶头的企业名称来辨认是哪家的，所以说要想更多地抓住顾客的眼球，不要去随心所欲地变化海报主色。当然各档期根据不同的主题而突出渲染是肯定的，但我们可以在主色调上增多色板层次，注意各层次应该是和谐过渡，主要体现在亮度上，不要过多地集中跳跃。在首页的企业LOGO下，往往是醒目标注本次促销主题的地方，可以块状来分隔显示本次主题及次要主色调的不同。但整幅及各面的所有边框色料仍是企业主色调，因为边框是一堆报纸中最先进入顾客视线的地方。

三、              排版格式相对固定化。版面格式是次于主色调的最重要的特色之一，也是顾客视觉分辨各类海报的要素。所谓排版格式是指版面中对各单品的图片及信息单元隔离或融入处理的方式。单品图片及文字的处理是最复杂的一面，总是要将块块分隔和堆积融入两处方式很好结合起来，才能让整张海报有灵气。不相联的单品块块分离，特别是有大力度的促销单品，更是要独立显示。相联的产品也许是不走量的，但有很多相联品种或花色，何不集中显示，节省版面，又有类别特色。只要把价格品种规格特色用小小的文字注明清楚，或者用数字进行标示，顾客不会看错的，值得一提的是宁可文字小，也不要省文字。只要对品种特点宣传有利的，且不可模糊地糊弄顾客，只会自找麻烦。在版面的设计上，一定的花边和饰图是少不了的，但也不要太复杂，只是常选几种合适的用就可以了。

四、              广告导语要与企业理念及产品主流相关。比如生活型超市注重低价，不要总是同样的词语：甩卖，价低。何不从效果面来鼓动顾客：店庆了，画一个大蛋糕，插上几岁蜡烛，围上一圈人乐喝喝的，说：参加派对啦！也不背离企业主题思想嘛。如果是要换季了，或者是企业有大事件了，干脆挑明了说，一切要围绕着顾客的需求而制定。生活型超市讲究的是贴近民众生活，所以尽量以平易实在体贴详和的姿态出现。如果是家电超市，可不能小气，要有大家风范，可别让人小瞧了。如果是家居超市，可得讲究意韵雅致，顾客看中的就是它的风格和别致。

五、              各单元文字说明及价格标示符要固定格式。前面已经讲过文字说明的字体要统一，色料可根据版面次色调不同而改变，但各幅面应尽量保持统一，或在其它原因下，同版幅要相同。价格标示符也是。值得注意是，一个卖场的海报尽量从始而终地用同一种价格标示符，产品的价格是顾客最看重的，也是必看的。价格标示符应认真设计，包括框体样式，可圆可方可成圈卷型也可是三角型或是某一种物体的简图型，一般生活型超市多选用椭圆型舒卷型较亲切，家居家电型多选用硬度大的书页型方型三角型。其次注重箭头的设计，和框体图型相配。有的商家做海报往往一味扩大图片的大小，而为了省空间，只做小小的价格标示而安在商品图片上，也没有箭头，极不显眼，而且有碍商品的直观性。其实商品图片只要清晰，由于商品的本身品牌及包装设计的独特性，不必细看便可轻易认出哪个品牌哪个品种，所以更要注重价格的标明方法。没有箭头也是不严格的，价格所指一定要明确，有时为了版面设计要求，往往会在商品图片的不同方位设置价格牌，所以一定要清楚地用箭头指示，箭头多是三角型，弧钩型等，也不易过于复杂。以上图型固定了，可以进行边框及字体以及内空填色的不同来让价格标示符生动起来。

一切的活动都是以人为本的，那么多DM海报散布，顾客会百中挑一。DM海报源源不断，引导着消费的潮流，顾客定会独乐其中，依赖并相信这份引导了。只要商家掌握好促销活动的各大要素，融入全方位的经营理念，才能把促销海报制作成卖场的名片、顾客的信赖和交流的平台。

据知情人士透露，这次被查处的是家乐福北京7家门店肉课的课长以及CCU负责生鲜采购的人员。证据是收受供应商的贿赂。家乐福中国新总裁罗国伟掀起的改革风暴开始在家乐福各个环节显现，但昨天家乐福的相关工作人员向记者证实，这并不是所谓改革风暴的一部分，是有人举报后，他们经核查属实。而且此事件是个人行为，属于个案，公司已经对他们进行了严惩。目前，这8个人已经离职。

看到以上的报道，我的第一感觉就是：家乐福终于重拳出击了！做为一个在零售大卖场行业工作了十来年的职业采购，可以说我见证并感受了大卖场在中国的进入、发展、扩张和整合的完整过程。对目前在中国内地开花结果的一些零售巨头，比如家乐福、沃尔玛、易初莲花、TESCO等还是比较熟悉的，因为我就是其中的一员。各个零售系统基于赢利模式、运营模式的不同，采取的工作方式和管理手段也是不同的。

从有商业的那一天开始，其实商业贿赂就已经存在了，这么一个古老的现象和话题，绝对不是大卖场才有的，更谈不上独有了。只是，随着大卖场在中国零售市场的表现越来越强势，人们对大卖场的关注度空前高涨了，所以才对大卖场的一举一动反应格外大。

家乐福做为一个外来的角色，在中国零售市场表现活跃并且取得了非常不错的成绩，这应该说跟它的发展模式设计和管理方式是有绝对关系的。现在大多数卖场采取的是营采分离并以采购为主导的模式，强调的是中央集权，这就加强了监督和控制的力量了，出发点就是为了防止权利下放后的腐败泛滥，以沃尔玛为例这个特色是最明显的，但凡事有利也有弊的，因为把控制和规范放在了首位，所以经营的灵活性就受到了影响，导致绩效并不是很好。而家乐福则不同，非常清楚的把规模扩张和绩效能力放在了第一位，这就是它在门店规模和单店绩效产出领先沃尔玛的重要原因。因为要尽快的在规模发展和市场影响上占据有利地位，家乐福采取了这种短、平、快的操作方式，增强了作战的灵活性，但是不可避免的导致了权利下放后的腐败产生。

更有意思的是，从刚开始的时候，家乐福工作人员贪污受贿的不良作风已经在供应商之间和业内风传，也有在网上发帖子揭发、写检举信的，但是家乐福的态度是很平淡的，处理的结果也是不疼不痒的，暧昧的态度让人感觉家乐福似乎有回避、压制、甚至纵容的嫌疑。这个现象很多局外的人是不知道的，因为我们身在其中，所以感受会比局外人来的敏感得多，毕竟是同行，看到他们其实就是在看自己的影子，多了更多的自检和反省。

对于家乐福现阶段集中曝光的腐败事件，所谓专家观点是“超市乱收费是罪魁祸首”。对此，我个人持不同观点，大卖场不止家乐福一家，收费的也不止家乐福一家，但为什么家乐福的腐败事件相对突出，而且现在家乐福又突然一改往日的暧昧态度，大张旗鼓的搞纪律改革风暴，把腐败事件和惩治结果积极曝光？无非是到时候了，初期扩张目标实现之后，就该把管理问题摆上桌面了，有句话是说“生意不好整柜台”，生意好了更要整，因为人的贪欲起来了，而贪欲是魔鬼，是可以毁掉一切的。家乐福无疑是聪明的，深谙“水至清则无鱼，人至察则无徒”的道理，家乐福对腐败的态度无非是它在不同的阶段采取的管理手段而已。

商业贿赂是任何大卖场都会遇到的问题，关键在于管理者的目标设定和清浊分寸的拿捏，如果真要下决心把这个问题控制下来，其实办法是很多的，就像上文中的家乐福，它不可能是今天才知道员工贪污腐败的，只是到了该收网的时候了。对员工的表现和动态，对事件的发展，其实它们是非常清楚的，毕竟人家是根正苗红的大卖场前辈，什么大风大浪没见过呀？用战略的眼光对待生意，用游戏的方法设计管理，家乐福骨子里比谁都清醒。

从行业的角度来说，商业贿赂在过去、现在甚至是未来会一直存在的，重要的是商业贿赂发生时的背景分析和行贿、受贿双方利益分配的平衡问题，这个也是值得供应商思考的问题，单纯的愤慨或者抱怨毫无意义，看到**贪污腐败被查被抓而欢欣鼓舞其实也大可不必，因为只要有商业，商业贿赂就不会消亡，星星还是那个星星，月亮也还会是那个月亮，关键是你看星星的态度。